Eenheid van opvatting. Dan wordt de beleidsachtbaan een rollercoaster.

In 2007 schreef Peter van Os een lesboek voor corporatiebestuurders. Hij tekende twee geschakelde cycli: één die loopt van strategie naar tactiek en terug, één die loopt van tactiek naar uitvoering en terug. Hij noemde het de beleidsachtbaan. Het werd de standaard in de sector.

Wij gebruiken hem nog steeds. Maar al lang niet meer alleen bij corporaties.

Een organisatie heeft doelen. Die doelen vragen om vastgoedkeuzes. Die keuzes worden omgezet in plannen. Die plannen worden uitgevoerd. En de uitvoering wordt teruggekoppeld naar de doelen. Het is een estafette. Maar de overgangen zijn moeilijk. Het stokje ligt zo op de grond.De bestuurder denkt in politiek, doelen en scenario's. De portefeuillemanager denkt in investeringen en strategielabels. De projectmanager denkt in techniek, kosten en planning. Ze werken aan hetzelfde, maar ze voeren een ander gesprek. Die vertaalslag kost tijd, vraagt afstemming, en is nooit eenmalig. Want terwijl je halverwege bent, verandert er iets. Een nieuw collegeakkoord. Nieuw overheidsbeleid. Een nieuwe directeur. De cyclus loopt door.

Wat helpt om de estafette te winnen? Goed management. En een strategie die iedereen in drie zinnen kan navertellen. Door de hele organisatie. Niet alleen de bestuurder. Niet alleen de portefeuillemanager. Iedereen. Bij Defensie noemen ze dat "eenheid van opvatting". Wij noemen het de voorwaarde voor alles wat daarna komt.

Corporaties hebben wensportefeuilles en strategielabels. Gemeenten hebben voorzieningenplanning en collegeakkoorden. Scholen hebben integrale huisvestingsplannen. De begrippen veranderen. Het vraagstuk niet: hoe zorg je dat de lagen op elkaar aansluiten, ook als ze in een andere taal werken en op een ander tempo opereren?

Wij hebben de beleidsachtbaan niet bedacht. Maar we hebben hem leren lezen als iets wat verder gaat dan een sectormodel. Het is een denkraam. Laat een organisatie de cycli doorlopen en je ziet vrijwel meteen waar de verbinding niet klopt. Waar het strategische niveau beslissingen neemt die het tactische niveau verrassen. Waar de uitvoering informatie genereert die nooit terugkomt aan de bovenkant.

De meeste organisaties die wij zien hebben een goed ondernemingsplan. En een afdeling vastgoed die de goede kant op roeit. Dat is al knap. De kunst is om die echt met elkaar te verbinden. Dat gaat over cultuur, taal, afspraken, werkprocessen en instrumenten. En dat is nog knapper.